Зам. главного врача ТГКБ 5 по медицинской части Владимир Васильевич Козлов работает в нашей больнице с самого окончания института, уже больше трети века. И почти четверть века из этого срока он - на должности, которая требует ежедневно решать, учитывать и держать в уме массу самых разноплановых вопросов и проблем, постоянных и сиюминутных. В таком огромном многофункциональном комплексе, как Медгородок, это очень нелегко. Но всё работает - значит, человек на своем месте. Что искренне подтвердят коллеги.
Завтра Владимиру Васильевичу исполняется 60 лет, и накануне мы традиционно поговорили с юбиляром о многом.
- ...Родился я в поселке Заволжье, неподалеку от Нижнего Новгорода, у водохранилища напротив старинного города Городец. Там провел детство до 4-го класса, а затем родители переехали в строящийся Тольятти на АВТОВАЗ. И с той поры все время живу здесь, кроме периода обучения в Куйбышевском мединституте, ныне СамМГУ. Институт закончил по специальности «лечебное дело», специализация – хирургия. По окончанию интернатуры остался здесь, в Медгородке. В то время это называлось «Медсанчасть N 1»...
Тогда, в 80-е, главный хирург нашей больницы, уникальный специалист Анатолий Степанович Лескин, уже делал на печени и поджелудочной железе такие операции, что были единичными в мире и стране. Это был самородок, хирург от Бога, и в Тольятти я вернулся в немалой степени потому, что знал об этом человеке и хотел работать под его руководством. Совершенно об этом не жалею, имею честь называть себя его учеником. Этот человек предопределил уровень хирургии нашего города и дал толчок ее развитию на долгие годы вперед...
Здесь я прошел интернатуру и после этого Анатолий Степанович предложил мне пойти в как раз открывавшееся новое отделение – торакальной хирургии. Так что становление этого отделения происходило непосредственно при моем участии. Торакальной хирургии тогда в городе, как профиля вида помощи, еще не существовало вообще, нужда в этом была экстренная... Вот с 1983 года я в этом отделении работал хирургом-ординатором до 1995-го...
- А в 1995-м вы стали заместителем главного врача по медицинской части. Как же это – с ординатора сразу на такой ответственный пост?!
- Не сразу. Так сложилось. Вспомните девяностые - перестроечно-революционные новые времена, новые сложности и вызовы, причем далеко не все позитивные. В то время нашу больницу – а она же была огромная, включала все поликлиники Автограда, - взялись разукрупнять. Всё это хотели растащить на кусочки, чтобы отдельно был роддом, отдельно диагностика, хирургия, инфекция и так далее. У меня при склонности к систематизации была противоположная точка зрения – я считал, что это приведет к деградации больницы и падению уровня медпомощи. Есть же общие задачи – диагностика, например, ведь большая часть специалистов в больнице работает не лечащими врачами, а как раз диагностами. И какой смысл это растаскивать? Я категорически выступал на разных совещаниях и собраниях против этого, понимая, что так это будет катастрофа. А если помните, тогда витало много общественных идей, в том числе идея выбора руководителей предприятий и организаций коллективом. Чтоб все решалось голосованиями и т.д. Позже это все закончилось, потому что пагубность популизма и некомпетентности проявилась наглядно. Но на какой-то период эти общественные настроения преобладали. А знаете, что такое эффект толпы? Это если несколько человек прокричало за то же разделение, а никто не возразил вовремя – так и решат...
А я ведь тогда был еще и председателем стачкома больницы. И мы были единственными в стране в тот момент из медорганизаций, кто провел настоящую двухдневную забастовку. Дело в том, что тогда инфляция стала зашкаливать, люди на производствах с индексацией уже получали тысячи, а бюджетные организации оказались брошенными на произвол. То есть врачам платили по прежним бюджетным ставкам, по 120 рублей, тогда как на эти резко подешевевшие деньги уже никак нельзя было прожить. Многие попали в бедственную ситуацию, когда реально не знали, что делать. Меня это коснулось в полной мере – работая на полторы ставки, уходил с утра в понедельник, а возвращался домой во вторник вечером, и все равно то, что зарабатывал, не покрывало даже текущих расходов на еду. Так было у многих врачей.
Естественно, люди были в отчаянии, были возмущены. Мне с моим системным подходом виделось необходимым заявить о наших проблемах, о своих правах. Что и делал. Так что, по сути, мое выдвижение в управленцы началось с протеста.
Так не специально получилось, я этого осознанно не хотел – но в стачком избрали несколько человек и председателем его я стал потому, что был в нем самым молодым. Остальные члены были на уровне зав.отделениями и все руководить стачкомом отказались, мотивируя, что много своих обязанностей по работе. И я бы отказался, но меня спрашивали последним, и тут уже либо соглашаться, либо стачком должен быть распущен, раз ответственность на себя взять некому. Пришлось взять.
И должен отметить, что на тот момент поддержка моей кандидатуры и моих действий в стачкоме в Медгородке была массовой. Конечно, последовала за этим и масса хлопот. Было и давление, и подставы – надо было при достаточно сырых законах того периода умудриться делать все легитимно. Был вынужден научиться работать с документами очень внимательно, углубиться в законодательство, изучить много спорных моментов и нюансов. Ну и общение с огромным количеством людей, как в коллективе, так и в инстанциях. Жесткий прессинг выдерживать тоже пришлось научиться – причем совмещая все это с работой врача на полторы ставки.
…Вот в итоге в 1995 году Николай Альфредович Ренц и предложил мне занять вакантную на тот момент должность зам.главрача по медчасти. Как мы говорим между собой - начмеда. И с тех пор я выполняю эти обязанности практически 24 года...
- Зам.главврача по медчасти – это ведь, по сути, вице-президент, второе лицо в организации?
- В рамках текущей ситуации и ежедневной работы. Стратегические вопросы решает главврач, но обеспечение текущей деятельности – безусловно да. Работа начмеда чрезвычайно многогранная, разноплановая и подразумевает великое множество всяких рутинных обязанностей...
- Скажите, когда вам было труднее – раньше или сейчас?
- В свойствах человеческой памяти со временем отсеивать мелкий мучавший негатив, поэтому оценивать разные периоды объективно не получится. К тому же девяностые были очень специфичным периодом. По сути, шел просто развал. И я свою задачу видел в том, чтобы в условиях жуткого недофинансирования сохранять работоспособность больницы. А у нас ведь огромное многопрофильное учреждение и вопросов, сложностей много постоянно. По количеству разнообразия задач, по номенклатуре используемых средств и материалов это, пожалуй, покруче многих заводов. И кроме того, мы работаем с людьми - да не просто с людьми, а с людьми, у которых болит, у которых проблемы, и они, будучи вырванными болезнью из привычной жизни, испытывают гигантский стресс, попадая в больницу. И это все приходится учитывать.
В девяностые пациенты были вынуждены были покупать почти все, и это при том, что руководившие этой системой люди говорили медучреждениям - у вас все есть, вам всего достаточно. Столкновение ожиданий и реалий у пациентов было катастрофическим. Сейчас разрыв меньше.
- Ну, девяностые действительно специфичны... А если сравнивать с "сытыми" нулевыми - сейчас-то что, прогресс или регресс? Или застой?
- Если оценивать технологии медицины и развитие ее возможностей – безусловно, прогресс. Если брать потенциал нашей больницы, её развитие – тоже. А вот если оценивать отношение между медперсоналом и пациентами и их родственниками… вот этот момент прогрессом я назвать не могу. С моей точки зрения, основная причина – несоответствие между ожиданиями и тем, что может дать сейчас система здравоохранения.
- Почему же это несоответствие приобрело настолько острый характер?
- Самая большая проблема - в дефиците кадров, недоукомлектованности больниц. Я не буду говорить о квалификации - это ситуация динамичная, доучиться можно всегда. Но кадров просто нет, физически. Не хватает.
А когда имеющиеся люди работают в изматывающих условиях, любая дополнительная нагрузка воспринимается ими негативно. И не потому что не хотят, просто не могут уже, они загружены вкрай. А у пациента свои страхи, проблемы – и тут еще кажется, что врачу не до него. Как тут не быть конфликтам? Это отсутствие заботы из-за крайней загруженности воспринимается пациентами как халатность, равнодушие, в результате – негативизм, недоверие, жалобы… А жалобы еще больше усугубляют положение, потому что, помимо всего прочего, врач вынужден писать объяснительные, тратить время и нервы на разбирательства, чаще – по ситуациям на пустом месте. Это данность последних 5-6 лет, когда мы столкнулись с очень серьезной кадровой проблемой. Когда в отделениях, где должно работать хотя бы три-четыре врача - работает один. И мне как руководителю, постоянно приходится искать – где та грань здравого смысла, до которой можно еще что-то требовать от работника, а что уже просто невыполнимо для него и кроме еще большего вреда, не принесет ничего ни той, ни другой стороне? И грань эта очень зыбкая: есть приказы, инструкции, требования – а человек физически не способен все это соблюсти и выполнить. И он просто бросит работу, если на него бездумно давить всеми этими требованиями. В таких условиях никто не может работать долго и качественно.
Вот сейчас, как я думаю, самая большая трудность – именно это. Дефицит кадров – это вектор, порождающий соответствующую систему взаимоотношений, а эта система порождает еще больший дефицит, потому что люди стараются уйти туда, где меньше физического напряжения, где нет такой юридической ответственности, нет столько нервных хлопот. И мы это четко видим по студентам медвузов. Оканчивает вуз одно количество людей, приходит работать изрядно меньше, остается через год-два – еще меньше.
- Вам остается держать баланс, чтоб эта система как-то работала?
- Причем не как-то, а приемлемо.
- Но как эту проблему кадров можно радикально решить?
- Если бы я знал четкий ответ, мне, наверное, надо было бы работать руководителем в минздраве РФ… У этой проблемы нет сегодня решения, которое способно изменить всё в кратчайшие сроки. Система слишком инерционна. Даже если сейчас примут самое правильное решение, то понадобится не менее 10 лет, чтоб все начало ощутимо меняться к лучшему.
Вот взять зарплату. Немаловажный ведь фактор? Краеугольный в системе современных ценностей. Но если сейчас мгновенно найти деньги и начать платить какие-то заоблачные суммы – нужные специалисты все равно тут же не появятся. Их просто нет! Но появится стимул у молодежи выбирать профессию врача..
Однако потом люди, научившись, должны еще хотеть остаться в том месте, где их готовили - это тоже немаловажный момент. Разница между доходами и уровнем жизни в столицах и регионах очень велика. И плати ты тут, к примеру, 100 тысяч хорошему врачу – в конце концов, если позовут, он переедет в Москву, где предложат 300, а регионам за столичными зарплатами и комфортом не угнаться никак. Это системный, глобальный вопрос. Мне сложно, не обладая определенной информацией, давать советы правительству, как на эту ситуацию влиять, но с моей маленькой колокольни – я вижу факт и считаю, что неправильно, когда врач в Москве получает на порядок больше, чем на периферии. Это объективно вызывает отток хороших кадров из регионов, причем самых активных и перспективных. Потому у нас треть врачей в больнице пенсионного возраста…
- Получается, тупик?
- Ну не совсем уж тупик… Должен быть определенный баланс в отношении объемов труда и зарплаты, чтобы те усилия, что врач вкладывает на работе, компенсировались ему. Если это будет стабильный и понятный для всех вектор – то постепенно ситуация начнет улучшаться. И тогда можно будет успешно решать более тонкие моменты - налаживать наконец общение с пациентами на устраивающем пациентов уровне. Этому надо посвящать время, тренинги… а как, если этих людей мало, они старшего возраста и работают на две ставки? Мы стараемся это делать постоянно как можем, но объективные условия не способствуют.
- Давайте поговорим о коррупции. Она есть, взятки берут. Везде в медучреждениях РФ так или иначе берут. Причем везде есть часть людей, которые имеют возможность получать с пациентов деньги себе, и часть тех, кто не может. Просто не за что, что ли... Ну, к примеру, за какие услуги будет брать ординатор терапевтического отделения? Однако парадоксально, что те, кто может и берет – они ведь и официально-то получают, как правило, больше тех, кто не может. Почему так?
- Это не совсем так. Сейчас бывает, что некоторые терапевты получают и побольше, чем хирурги... Администрация вынуждена порой исходить уже не из тяжести труда, а из того, что работать в таком-то месте больше некому. И возникает парадокс, что за более квалифицированный труд человек может получать меньше, чем тот, чей профиль больше нужен. Это противоречивая мера, но она вынужденная, иначе лечить будет некому. Баланс приходится поддерживать всеми способами.
Второй момент – да, есть разделение, где берут больше, где меньше, но причина этого не во врачах, а в страхе пациентов. Пациенту страшнее, конечно, когда он ложится на операционный стол. Эти страхи при определенных намеках со стороны врачей будут толкать людей платить. Но корень проблемы все равно в неадекватности зарплаты к тем нагрузкам, которые несут врачи.
А в остальном... я думаю, этому негативному явлению – получению денег с пациентов лично себе - корни заложены в те же 90е годы, когда врачи оказались брошенными на самовыживание. Тогда сформировалась целая культура... нет, это, конечно, неправильное слово, какая там культура – схема, когда человек, который решал вопросы своего выживания самостоятельно, научился "брать в карман" и убедил свою совесть в том, что это нормально. Привык, почувствовал в этом возможности, привык к определенному уровню жизни – и дальше ему уже трудно отказаться от этого.
- Что делать с коррупцией в условиях таких нагрузок и такой нехватки персонала?
- У меня нет однозначного ответа на этот вопрос. Но часть людей, которые брали деньги беззастенчиво – они у нас уволены, несмотря на весь дефицит кадров. Неоднократно поступающие сведения о том, что врач берет взятки – это существенное основание для увольнения. Как бы ни было трудно.
При поступлении жалобы первое, что мы делаем – берем со всех упомянутых лиц объяснительные. Обязательно, если автор жалобы посчитает нужным, встречаемся с этим человеком. В ряде случаев приходится доходить и до очной ставки. Потом расследуем все обстоятельства конфликта. И если становится понятным, что вероятность служебного преступления высокая – мы сами предлагаем пострадавшему пациенту написать заявление в органы.
А у себя собираем "этический комитет" (комиссию по медицинской этике и деэнтологии) - это достойные люди, выбранные коллективами отделений. И вот в моем кабинете, вместе с участниками конфликта с обеих сторон, разбираем произошедшее и даем оценку поступкам врача. И были случаи, когда после вызова на комиссию некоторые писали заявление об увольнении. Когда понимали, как к этому относятся коллеги...
Но я думаю, все-таки исчезнет это явление взяточничества только тогда, когда придут в справедливое соответствие зарплаты и нагрузки. Этого явления практически нет в тех странах, где врач получает достойные деньги, медицина – достойное финансирование, а все общество знает четкие и понятные правила получения медпомощи, за что платить надо, а за что – нет. Где ожидания пациентов соответствуют уровню здравоохранения и проще добиваться желаемого легитимно, чем как-то ловчить.
Я думаю, что сегодня у нас это системно не соответствует. Должно пройти еще какое-то время, пока баланс сдвинется к этому.
- Как стать управленцем в медицинской организации? Должен ли человек быть медиком, чтобы знать всю специфику изнутри - или хороший менеджер "широкого профиля" может организовать любой процесс?
- Лично я сторонник того, что должен быть именно профессионал в том деле, которым руководит. В нашем случае – организаторы в медицине должны быть из врачей. В нашей больнице, кстати, много нужных специальностей, которые впрямую к лечению больных вроде бы и не относятся – снабженцы, логисты, экономисты, бухгалтеры… Так вот невозможно, я считаю, быть бухгалтером на молокозаводе, а потом прийти и сходу стать хорошим бухгалтером в больнице. Только через некоторое время. И знаете, почему? Потому что перед любым менеджером всегда стоит выбор задач первоочередных и не очень. И надо очень четко, очень чутко понимать, что необходимо решать сразу же, немедленно. Потому что всех задач скопом у менеджера всегда столько, что одновременно их решить не хватит ни ресурсов, ни полномочий, ни времени. И в любом деле если человек не понимает, что важнее в работе учреждения - он постоянно будет ошибаться в решениях. И это может быть даже опасно.
А выбор стоит каждый день. И если человек даже очень хорошо научен только своему делу, но не специфике своей организации – при решении конкретных насущных задач перед ним очевидного ответа не будет. Случайный фактор будет влиять существенно.
Как делаем мы? Присматриваемся к своим специалистам. Их же все равно видно в процессе решения рабочих вопросов – как человек их решает, насколько он самостоятелен, насколько серьезно относится к работе и т.д. Одним надо ставить предельно четкие задачи и постоянно контролировать, управлять – по другим же видно, что достаточно поставить цель, и человек сам ответственно и добросовестно решит, как её достичь. По этому можно выявить потенциал человека и вести внутривидовой отбор кадров на руководящие должности.
- А если посмотреть с другой стороны? Человек, например, хирург. Хороший хирург. И хочет стать начальником…
- Ну, в медицине, как и везде, есть некие иерархические ступени. Это меня, так получилось, вынесло на гребне исторической волны, а так-то, как правило, врач проходит эти ступени – ординатор, заведующий отделением, зам.глав.врача по соответствующему профилю….
- Но как долго можно совмещать? Одновременно лично делать, например, операции и уже организовывать процесс, как руководитель?
- В российской медицине это достаточно распространенное явление. Есть технология производства, где люди выполняют рутинную работу. Например, огромное значение имеет обеспечение лекарственными средствами и материалами. Это на самом деле огромный массив работы, нуждающийся в управлении. И есть соответствующие люди, которые эту сложнейшую работу выполняют.
А вот иногда встает вопрос выбора, в какую сторону надо двигаться учреждению дальше. И с моей точки зрения, приоритеты эти должен выбирать некий совет, люди, которые не обязательно должны участвовать в ежедневном обеспечении рутинных процессов. Тут должны решать ведущие специалисты по отраслям, замы главврача – и вот они вполне могут и должны совмещать свою лечебную деятельность и управленческую. Это ведь тоже очень важная работа, требующая анализа, обсуждения. Мне кажется, полностью отрываться от медицинской практики ведущим врачам неправильно – они не будут пропитаны тем духом и тем состоянием проблем, которые наиболее важны в их подразделениях. И потому не смогут определить тот единственный правильный выбор из множества.
- А то огромное количество отчетов, бюрократической волокиты, которой неизбежно сопровождается работа управленца?
- Вот это одна из сложнейших проблем… Это обратная сторона медали. Есть опасность у каждого руководителя свое внимание сконцентрировать только на чем-то одном. Объективно – это как раз обычно медицинская практика и тогда зам.главврача, важный управленец, становится этаким просто большим заведующим. И упускает весь процесс работы больницы в целом. Тут есть большое противоречие, да. Человек на должности обязан быть в первую очередь организатором – а он хочет сам выполнять функции врача. И умеет их хорошо выполнять, заметьте! Ну что тут скажешь? Это процесс диалектический. Опять вопрос баланса, который необходимо находить, чтобы хорошо выполнять всю свою работу и чтоб учреждение работало максимально эффективно с точки зрения качества и безопасности оказания медицинской помощи. Качество и безопасность – это краеугольный камень, которого хотят все, и врачи, и пациенты. А это сложнейший, многоуровневый процесс, где важна каждая деталь.
Мне кажется, нам в нашей больнице еще очень есть куда двигаться в данном направлении. Мы пока не достигли оптимального баланса между врачебной деятельностью наших руководящих кадров, и их пониманием управленческих задач. Пока в ряде случаев у нас родовой крен в их профессию.
- Особенности многопрофильной больницы: в чем основные плюсы и минусы?
- Главный плюс – эффективность использования ресурсов. Одна хорошая, оборудованная всем необходимым лаборатория, например, делает больше, чем пять маленьких, раскиданных по городу. Что и для пациентов удобнее намного, чем мотаться между разными учреждениями. Второй аспект – у нас ведь в городе и больные сейчас, по большей части, «многопрофильные». Чем больше продолжительность жизни, тем больше за ее время накапливается в организме различных хронических болячек, которые при обострении какой-то одной проявляются тоже, а микс этих заболеваний порой дает такие «маски», что классических проявлений той или иной болезни, как это описано было раньше – их уже просто не существует. Диагноз поставить зачастую крайне сложно.
Больница специализированная, монопрофильная – это сейчас должно быть учреждение очень технологичное, крайне насыщенное и «заточенное» под свой вид деятельности. Типа НИИ. Поступил пациент известной направленности – делается всё, что возможно, именно по этому профилю. Но где лечиться всем тем, у кого неизвестно что, у кого тот самый микс болезней? Да и не построишь ведь в каждом городе узконаправленное высокотехнологичное учреждение на все профили. Это крайне дорогое удовольствие даже для столиц.
С этой точки зрения многопрофильная больница - гигантское преимущество для пациентов, в ней работает масса разных специалистов и лечение происходит на универсальном уровне. Есть возможность рассмотреть сразу все проблемы и их взаимосвязь. И все в одном месте.
Мы зачастую собираем у одного больного специалистов нескольких профилей, и тогда удается найти правильное решение. Отмечу, что пациенты часто просто не представляют, сколько сложностей у современной постановки диагноза, современных методов лечения. Чтобы начать кого-то лечить правильно, надо иногда сделать такое количество исследований и проанализировать собранное воедино огромное количество информации!
Минусы... Минус для управленца, пожалуй, парадоксально в том же самом, в чем преимущество для пациентов. В многопрофильной больнице, в отличие от монопрофильной, нет физической возможности глубоко сконцентрироваться на какой-то одной проблеме, потому что их постоянно масса и очень разноплановых. При ограниченных в любом случае ресурсах.
Мы можем в чем-то быть лучшими в городе просто потому, что в других местах такого профиля в стационаре нет. Онкология, пульмонология, торакальная хирургия, офтальмологический стационар, патология недоношенных... Это все только у нас. Но насколько мы хороши, если единственные? Сказать, что мы достигли предела совершенства в этих направлениях - я бы не стал так говорить. Не потому, что врачи плохо работают, а потому что вижу, куда двигаться и что можно сделать для улучшения еще.
Я к тому, что наша "единственность" - это не достижение, а лишь условие. И надо не гордиться своей уникальностью, а сравнивать нашу деятельность с широким кругом других медучреждений тех же профилей, чтобы брать оттуда опыт, навыки, технологии, возможности. И сравнивать надо не только на уровне города, не только на уровне области - но и выше.
В целом уровень у нас весьма приемлемый, но есть над чем работать.
- Скажите, зачем больнице научная деятельность? Та же конференция "Тольяттинская осень" - это же дополнительные организационные хлопоты, затраты?..
- Научная деятельность очень хорошо систематизирует представления врачей о современном состоянии дел в области своей специальности. В процессе подготовки той же научной диссертации и её защиты врач приобретает широкий круг общения, системный подход и навык постоянного обучения. Потому что написание диссертации - это не только некая новация, но и огромный самообразовательный труд. И когда человек приобрел навык такого обучения, он и дальше будет его использовать. Это уже станет интересом человека, тут не только престиж, но и внутренняя потребность. Мне кажется, если человек к этому склонен - ему надо всячески помогать развивать это, такие люди просто находка для учреждения.
Конференциями обычно занимаются научно-исследовательские учреждения, но у нас, слава Богу, потенциал такой (и, что немаловажно - понимание руководства), что "Тольяттинскую осень" мы организуем и проводим сами. Это очень важно, и это выгодно - ведь конференция наша тоже площадка для обучения, причем никуда не надо ехать, всё на месте. К тому же мы хотим, чтоб на этой площадке много выступали именно наши врачи - им есть чем поделиться с коллегами, опыт у наших специалистов огромный, часто уникальный. А когда человек начнет готовиться к выступлению - это плюс к его знаниям, навыкам и умениям. И общение с широким кругом коллег, приехавших из других городов - это же чрезвычайно важно и полезно для развития своих компетенций! Это общение еще и дает ощущение некоего другого мира, которого врачи зачастую просто не видят в силу своей постоянной загруженности. Ездить в этот мир, грубо говоря, некогда. Тогда этот необходимый мир, нашими усилиями, едет к ним самим в виде "Тольяттинской осени". И это не дает зашориться, устать и выгореть от рутины. Это очень важно.
Кстати, по некоторым отраслям - по хирургии и анестезиологии-реанимации - участие в конференции "Тольяттинская осень" дает еще и баллы по непрерывному медицинскому образованию. То есть самая прямая практическая польза для профессионального роста специалистов. Хотя главная задача "Тольяттинской осени" - это систематизация наших знаний, наработок и компетенций, предъявление их миру, общение с коллегами из других областей, выступления значимых специалистов в различных отраслях медицины по актуальным проблемам.
- Чего бы вы больше всего хотели в своей работе?
- Я бы хотел невозможного... Мне иногда кажется, что на некоторые вопросы, важные в нашей системе здравоохранения, есть вполне простые и здравые ответы. По крайней мере - посылы, развитие которых может привести к хорошим результатам. И мне иногда удивительно, почему этого не происходит.
Одна из глобальных проблем нашей системы - это несоответствие стоимости медпомощи по конкретным заболеваниям тем задачам, которые стоят перед лечебным учреждением. То есть, условно говоря, дали три рубля - и ни в чем себе не отказывай, но изволь выполнить то, что давно стоит десять рублей. Причем, что парадоксально, все участники процесса вполне знают и понимают, что это стоит десять, а не три. И все знают, что выполнить должным образом всё требуемое за три рубля невозможно - но требуют.
Я вижу решение проблемы так: надо взять самые взвешенные, лучшие медицинские практики, они должны быть просчитаны и стоимость этих практик с соблюдением необходимым стандартов и клинических рекомендаций должна быть главной при разработке базового бюджета ОМС.
- А разве не так происходит?
- Нет.
- Ну не с потолка же цифры берут?
- Не с потолка, но , видимо, в силу ограниченности бюджетных средств делаются приоритеты. Поэтому периодически возникают направления, где финансирование происходит гораздо лучше - и те, где финансирование ощутимо отстает. Я понимаю, что не обладая полнотой информации, пытаюсь говорить о стратегических решениях министерства здравоохранения, но этот момент очень существенно тормозит в целом систему, делает её несбалансированной. А это иногда даже хуже, чем недостаток. Потому что так объективно начинается раскачивание, беготня, ухищрения и малопонятные правила игры. Лучше бы система шла ровно, чем на каком-то направлении мы достигаем каких-то результатов, но при этом проваливаемся в других. Мы-то сделаем все, что можем, но это получается как бы вопреки, а не потому что.
И о компьютеризации. Я считаю, что компьютеризация лечебного процесса должна идти более динамично, ресурсов на это надо выделять существенно больше. Потому что тут очень затратно само оборудование, сети, наладка и настройка. А с учетом сложности медицины и сам программный продукт достаточно сложен. Но современное развитие медицины просто невозможно без параллельной, а то и опережающей компьютеризации её. Человеческий мозг уже не может справляться с тем объемом информации, которая от врача требуется. Специалист должен осуществлять только выбор, а рутинную работу должна делать машина - это очевидно.
